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A empresa no contexto competitivo

22.09.2008
 
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A empresa no contexto competitivo

Evidentemente, ao longo da história sempre houve disputas, seja por ocupação territorial, exploração dos recursos, domínio dos mares ou do poder político. Porém, a disputa expandida por todos os campos, territórios e setores, de forma generalizada, somente agora está ocorrendo com tanta intensidade.

Por Humberto Dalsasso (*)

A competitividade global, deflagrada no Século XX, corporificou-se neste século, mantendo a tendência evolutiva, com poder devastador.

Evidentemente, ao longo da história sempre houve disputas, seja por ocupação territorial, exploração dos recursos, domínio dos mares ou do poder político. Porém, a disputa expandida por todos os campos, territórios e setores, de forma generalizada, somente agora está ocorrendo com tanta intensidade.

Dentre os muitos fatores que concorrem para isso estão a ampliação das necessidades e possibilidades pessoais pelo aumento da renda e pelo desenvolvimento dos meios e processos de comunicação, que ampliam e reforçam os desejos pessoais de compra, estimulando o aumento da produção. Havendo demanda, há potencial de ganho para as empresas e estas correm atrás. Porém, isto não é uma corrida solo. É uma pesada olimpíada.

A maior abertura comercial dos países, facilitou a mobilidade; o desenvolvimento tecnológico, somado à criatividade, gerou uma corrente de ampliação evolutiva da oferta, ameaçando grande número de tradicionais produtores.

Mas, afinal, o aumento demográfico e a ampliação dos desejos das pessoas não são oportunidades às empresas?

Sim. Mas não para todas. As que confiarem cegamente no sucesso passado e não evoluírem, correm alto risco de morrer. Oportunidades para uns podem ser ameaças para outros.

Mas o que fazer ?

Evidentemente isto não é tão fácil e há casos em que vencer a guerra se torna impossível. Mas, para a maioria dos casos, a solução é possível, principalmente se tomadas as providências adequadas oportunamente. Há casos em que as condições estruturais (infra-estrutura, educação, carga tributária, taxa de juros, câmbio etc.) do país desgastam o poder competitivo das empresas, que se situam em desvantagens na batalha. Outras vezes são outras variáveis externas do contexto. Mas, com muita freqüência, são as condições internas da empresa que determinam a rota do sucesso ou do fracasso na luta competitiva, como bem demonstram os exemplos. Na maioria dos casos a solução existe.

O que fazer depende de cada caso, mas algumas ações são fundamentais a todas as empresas, sejam elas grandes ou pequenas, familiares ou não. Dentre as quais destacam-se:

1) Conhecer o contexto, identificando a conjuntura;
2) Identificar a realidade estratégica da empresa e reconfigurá-la se necessário;
3) Capacitar a equipe para fazer a conversão necessária;
4) Praticar a gestão estratégica do valor;
5) Fazer reavaliação periódica.

Quanto maior for a disputa do mercado, maior será a necessidade da diferenciação valorizada da oferta. Neste caso, não basta achar que isto ou aquilo é importante. A percepção interna é importante mas é preciso conhecer a opinião do Cliente: sentir sua reação, seus desejos e, se possível, transcendê-los positivamente. Isto ocorre num processo dinâmico, diante das constantes mudanças.

Pressupondo que a empresa já esteja inteirada do que o Cliente quer, é preciso saber o que a empresa está ofertando e compará-lo com a oferta do concorrente. O ideal é diferenciar-se positivamente da oferta concorrente e, quando viável, surpreender o Cliente, indo além de suas expectativas. Isto tudo pressupõe avaliação e dimensionamento, enquadrando-se nos instrumentos da Gestão Estratégica do Valor, que facilita o trabalho e as decisões dos gestores na oferta de valor.

Quando ocorrem essas mudanças estruturais no mercado, é fundamental que a empresa avalie, com profundidade, sua consistência estratégica. A utilização de ferramentas adequadas que identifiquem os fatores Requisitos Estratégicos, Cultura Estratégica e Ação Estratégica possibilitará dimensionar as seguintes áreas básicas:

1) Eficácia Estratégica;
2) Competência não valorizada;
3) Prática inconsistente;
4) Cultura Estratégica ineficaz;
5) Dispersão da Cultura Estratégica;
6) Dispersão da Ação Estratégica;
7) Déficit Absoluto (requisitos de valor não oferecidos);
8) Potencial Estratégico;
9) Prática Estratégica Eficiente (não valorizada);
10) Eficiência da Cultura Estratégica;
11) Potencial de Expansão Estratégica;
12) Potencial de Expansão a Valorizar;
13) Dispersão Cultural;
14) Dispersão de Ação Estratégica;
15) Déficit Global.

Cada uma dessas áreas pode e deve ser dimensionada e, a partir desse conhecimento, se o resultado for insatisfatório, a empresa reconfigurará seu plano estratégico. Mas é bom lembrar que apenas fazer o Plano não resolve. É preciso convertê-lo em prática efetiva. É recomendável a criação de uma força-tarefa, se necessário com o apoio externo, buscando realizar as transformações consideradas convenientes, acompanhando e comparando os resultados com as novas metas estratégicas estabelecidas.

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